「PL脳」から抜けられない日本企業の末路


「PL脳」から抜けられない日本企業の末路


 



本当に価値ある事業を創出するためにはこれまでのやり方を捨ててファイナンス思考に切り替える必要がある(写真:CORA / PIXTA)



成長を描いて意思決定する「ファイナンス思考」こそ重要だという。『ファイナンス思考』を書いたシニフィアン共同代表の朝倉祐介氏に詳しく聞いた。


──ファイナンス思考によって企業価値の最大化を目指すのですね。



企業経営の目的は突き詰めれば企業価値の最大化のはずだ。目先の業績を優先する「PL(損益計算書)脳」は脇に置いて、持続的な成長をすることこそが狙い。



──PL脳?



ファイナンス思考の対立概念としてPL脳はある。損益計算書上の指標、たとえば売り上げや利益の最大化を経営の目的とする考え方だ。そのPL脳からファイナンス思考に考え方を切り替えていくべきなのだ。



重要なのは利益ではなく、企業価値の最大化



──ファイナンスを専門に手掛けるCFO(最高財務責任者)という存在が社内にいますよね。



ファイナンスという言葉を一面的にとらえてはいけない。包括的な企業価値を最大化するためには四面の立体で考える必要がある。資金調達、資金創出、資産の最適配分、それにステークホルダー・コミュニケーションだ。



まず外部からの資金調達はデットファイナンスやエクイティファイナンスの形をとる。資金創出とは、既存の事業から稼ぎ出す利益のことだ。この稼ぎ出した利益は新しい投資の元手にもなる。



──資金創出においてはPL脳とかぶる部分があります。



PL脳では利益を出すことが重視されるが、より重要なのは、利益の再投資を通じて会社の価値を最大化することだ。PL脳では狭義のファイナンスにおける側面しかとらえず、会社全体が向かうべき方向とずれてしまうことがあるから、注意が必要だ。



──さらに資産を最適配分する役割もあるようですね。



経済活動によってPLにいろいろな資産が載ってくる。ある事業資産は切り出され外部に売却されたり、逆に外から買われてきたりもする。お金の流出入や貸し借りにおいては多様な時期や方法が選択される。自社株買いや配当といったものもある。



事業の買収・売却、債権者への返済、あるいはR&D(研究開発)投資など、それぞれ社内の担当セクションは異なるかもしれない。事業の買収・売却は経営企画部、借入金返済は財務部、R&Dは各事業部で、という具合だ。その際、いずれも個別単位の判断ではなく、会社全体の視座からどれを優先していくか、ファイナンス思考での判断が重要な役割を担う。



企業価値の最大化と相反する可能性



──ステークホルダー・コミュニケーションも大きな構成側面の一つなのですね。





朝倉祐介(あさくら ゆうすけ)/1982年生まれ。騎手養成校、競走馬の育成業務を経て、東京大学法学部を卒業。マッキンゼー勤務の後、大学在学時に設立した企業に復帰。ミクシィへの売却に伴い同社社長。2017年シニフィアンを設立。複数の社外取締役、ファンドパートナーを兼務(撮影:吉濱篤志)



ファイナンス思考は、会社がどの「目的地」に対してどのように進むべきかを構想する考え方であり、将来を見通すための手段になる。その考え方をどうステークホルダーにきちんと説明するか。つまりステークホルダー・コミュニケーションも重要な要素なのだ。



これら4つの側面によって、ファイナンス思考は形成される。金融の専門家には矮小化していると言われかねないが、実務に携わるビジネスパーソンは、これぐらいの理解で十分だ。結局、会社の活動をお金の観点でとらえる思考なのだから。その観点で会社を見て、会社にとっていちばんいい判断をしていこうということだ。



──PL脳では何がずれてしまうのですか。



PL脳という問題視したような言い方をされると、PL自体を理解する必要がないと思うかもしれないが、決してそうではない。会社の状況や過去1年の業績を知る便利なツールなのは確かだ。ただし、結果として後からわかるものであり、見映えをよくする作為も可能で、企業価値を高めていくという経営の主目的が後手に回ることになるかもしれないのだ。



今ある事業だけでなく、5年後、10年後を展望して新製品・新分野開発に予算をかけていくべきだが、目先のPLを重視しだすと、とかくR&D予算は多少絞って当座の利益数字をもう少し大きくしたいといった誘惑に駆られてしまう。これではファイナンス思考の主目的である「会社の企業価値の最大化」と相反する可能性がある。



企業価値は、将来にわたってのキャッシュの総量を現在価値に割り戻して算定する。結果として将来に生み出すキャッシュが少なくなったら、企業価値は本来の大きさになりきれなかったことになる。



──可能性を狭めると。



経済が成熟し、同時に何よりテクノロジーの進化は加速している。しかも予測可能性は極めて低く、不確実性が高い。気づいたら、ある瞬間に自分たちの想定したマーケットが総崩れしてしまうことも起こりうる。こういう時代に、去年より今年、今年より来年という積み上げ型で本当に価値のある事業を作り出せるか。それは難しい。自分たちの確かな意思と行動で将来の事業を描いたうえで、「逆算型」で投資していく発想に切り替えないとジリ貧になってしまう。



伝統的な起業ほどPL脳に陥りがち



──日本企業はまだ多くが旧態依然なのですか。



伝統的な企業ほどPL脳ばかりに陥りがちな現状にある。かつての成功体験にとらわれているからだ。今、経営の中枢を担っている人たちは若かりしころ、PL脳的なやり方でうまくいっていた経験がある。それを引きずってしまっている面もある。



──ファイナンス思考もっぱらに切り替えるべし、と。





いくつかの事例を提示した。中でも、アマゾン、日立製作所やリクルートホールディングスはどうか。アマゾンを代表とする米国のGAFA(ITメガ4社)、「日立時間」と言われたほど伝統的な会社だった日立製作所、「江副イズム」が強烈に根付くリクルートは、いずれもファイナンス思考を大いに生かし、転機や契機を見事にとらえている。



──ここ数年、日本でもスタートアップ企業が脚光を浴びています。



現状はバブル入りだと思うが、私が手掛けていたリーマンショック後の冬の時代とは様変わりした。



スタートアップはファイナンス思考がないとできない。プロダクトがない状態で先行投資を始める。事業創出へ初心の思いでステークホルダーを口説く。それにチャレンジする若い人が増えているのは、ファイナンス思考が経済活動のルールそのものと気づいているからだろう。オープンイノベーションをはじめ同じ問題意識を持った大企業が目立ちだしたのも心強い。



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